独家采访 | GSK魏廉晟：在中国市场成功的关键在于强大的执行力与精准落实

来源：E药经理人

• GSK中国目前的状态是“进行时”、“将来时”，要去争取业绩增长上的加速，作为所有在华外资药企中最懂中国的人，魏廉晟成为了推进“GSK中国进行时”落地的核心执行者。

时隔两年半时间重访，魏廉晟依旧，但GSK中国已然变化了。两年半前的采访，魏廉晟是语境当中的一抹异色，所有人将话语重心放在合规上，而他在谈业务执行。

两年半之后，GSK从全球到中国各个关键节点上的领导者都悉数改变，GSK中国正蓄积资源冲刺业绩增长，魏廉晟也已然由GSK中国处方药商业运营部负责人升任为GSK中国总经理，但其思路未有改变。近2个小时的访谈，魏廉晟无数次提及业务增长应该如何落地，并认为GSK中国当前最重要的目标是执行，他不太多掰扯概念，更多在思考业绩如何在一线落地成真，而合规则在他的回答中变为增长的背景色。这是魏廉晟一贯的话语，在GSK中国当下谋求业绩加速增长的语境之下，却十分切题。

魏廉晟的不变，源于其对中国市场持久且深入的观察。自1993年首次踏足广州前往中山大学学习中文，魏廉晟在中国文化中浸润了25年时间，亦如其笔画繁复的中文名，魏廉晟在众多外国面孔中特别能理解中国市场的复杂性，但又比众多中国人更容易从复杂性中抽出简单本质向外部市场争取资源。

“中国幅员辽阔，是一个巨大的市场，所以你要简化问题，需要讲一个简单的故事，但与此同时，你需要关注到不同市场间的锱铢差异，这要求你必须接地气，去敞开大门聆听不同地区的声音，这样你才能讲对中国故事。这中间的平衡很难掌握，因为人的精力毕竟有限，对于不懂的人，这便是中国的复杂性。”魏廉晟从一线销售成长起来，其在中国丰富的市场经验，让他找到了破题中国复杂性的可行路径。

“在中国，每个人都想要好的结果，所以还是要拼执行能力。”魏廉晟虽然是德国人，但是非典型，德国人“关注过程”的特质让他能够适应GSK中国的合规转变，但一线销售的经历也让他也十分关注过程之外的业绩结果。在GSK中国将重心放在业绩增长的节骨眼儿上，魏廉晟做GSK中国转向后的掌舵是合适的，因为他自始至终都关心如何去做事情。

做比说重要

往前推算，魏廉晟首次踏足亚洲，是19岁高中毕业后去到泰国在难民营中做英文和德文教师，而与中国结缘则是25年前。由泰国转向中国，魏廉晟的经历中有机缘巧合，但绝非偶然，毕竟他是那种选定目标马上会尝试去做的人。

“不好意思，我来中国不是‘我12岁读了本关于中国的书，背起包支身来到中国’那种传奇冒险故事，当然也不是‘女友是中国人’那种浪漫故事。”在E药经理人记者提问魏廉晟，试图挖掘他与中国结缘的故事性的时候，他坦率地回答。

魏廉晟与中国结缘的理由是商业。19岁高中毕业后，魏廉晟去到泰国难民营，作为志愿者教师教授了1年时间的英文和德文。他在泰国期间学会了泰文，之后返回德国，成为了一堆德国人里面唯一懂泰文的，按此逻辑继续演绎，这本来应该是魏廉晟和泰国的故事，但魏廉晟自己却选择就此打住。

“从泰国回到德国之后，我学习了商业课程，想要掌握在亚洲比较强势的语言，以帮助我进入商业领域，当时亚洲各国的商人都会说中文，所以我就做了选择放弃继续学习泰文转而学习中文，中文与泰文有非常多相似之处，这帮助我很快掌握了中文，并拿到奖学金来到了中国。”魏廉晟在中山大学学习了4年中文，并借此沉浸式体验了中国文化，他曾经坐2天半火车从广州到了昆明，又坐一晚上汽车从昆明直奔西双版纳，他回忆当时从苏州去到杭州要坐一晚上船，而船整个还没会议室大。“中国的发展非常迅速，今非昔比，若非亲眼所见很难相信。我开始到中国是为了商业学习语言，从当时到现在已经有25年时间，所以我对中国有天然的熟悉。”

这样的经历当时并未直接把魏廉晟留在中国，90年代中国医药商业还未长足发展，但如魏廉晟所说“做一国生意，你得先学会该国语言”，语言和文化上的优势为他未来进入中国市场创造了机会，但当时他选择回到德国去到一线，实际去做商业的事情。

魏廉晟回德国后首先进入到德国默克，从OTC一线销售代表做起，之后转向做市场工作，后来因为懂中文的优势，被派驻到香港及广州继续市场工作，再之后又被派驻到北京做销售和市场经理，到GSK后花了4年时间建立起GSK中国台湾市场业务，之后便一直在GSK中国负责商业业务。魏廉晟在中国市场中浸淫十余年，从销售升入管理层，但至今依然没有改变其从一线销售代表经历中学习到的务实思维。他说：做比说更重要。

从一线来，到一线去

“一个公司，不管你有多少创新的东西，使用多创新的方法，你还是得承认，最基本的资源是你的人。”作为从一线销售代表一步步成长起来的管理层，魏廉晟尤其看重人的能动性。而在实际层面，GSK中国也确实在人上下了功夫，2018年GSK中国将新增加1000名销售代表，这也意味着魏廉晟作为曾经的“一线人”，将和总部一起把一线代表训练为重要的中国业务增长源泉。

GSK中国管理团队，每个月都有一个engagement week，在这一周中，“居庙堂之高”的管理层会下到一线去了解市场的真实情况。魏廉晟讲到，公司文化不是一个你可以说的事情，而是你要去做的事情，做了别人才会相信，管理层必须要露面到一线，去和一线的员工、客户、政府等利益相关方进行互动，而不是就待在这间办公室里，做着各种规划，却无视中国真正的现实情况。

魏廉晟自身也一直对中国一线市场的情况保有充沛的兴趣。对于新来中国的外企总经理，他的建议是：把门打开，去知道中国市场中真正在发生些什么。直至今日，魏廉晟都很愿意花2周或一个月的时间去不同的城市跑市场，和员工、客户及政府进行沟通，这并非是出于对团队的不信任，而是出于成长于一线基因里的自觉。“即便你下到了一线，这中间仍然存在着问题，比方说为了讲一个简单的故事，一线的人很有可能只是给你说了你想听到的，但你并不知道真正发生了些什么，意外之事经常突然出现，这就需要你表现得非常谦虚，和团队走得足够的近，这样你才可能听到真相。”

魏廉晟正在广泛的听、观察、交流，但这不够，他的重点是做。当被问及他入眠前最挂碍的事情，魏廉晟回答说晚上睡前时常在想无论环境好坏，GSK中国都不能够丢失执行力。

如果以一种时态去描述GSK中国目前的状况，当然不是陈旧的“过去时”、也不到庆祝胜利的“完成时”，飘忽的“将来时”则立不住脚，而正在行动的“进行时”则最为贴切，魏廉晟无疑需要成为“GSK中国进行时”的标记词。

在采访中间，魏廉晟超过10次讲到“执行力”这个关键词。2017年GSK中国真正开始恢复业绩增长，自危机以来，GSK中国的业绩增长率维持在18%，而截至2018年6月这一数字跃升至27%，魏廉晟认为业绩增长的主要动力，源自于GSK中国的一线执行能力。“我们连续做了三年，每年一次我们都要做培训营，这真的帮到我们一线地区经理提高了执行能力。我们所做的很多工作都聚焦在了执行力上，这是我们很多产品业绩能够维持2位数增长的原因。”

GSK中国的执行能力，在总部层面也受到了一定的肯定，借由魏廉晟，为GSK中国争取到了更多的资源。“总部对于中国的信心回来了，更加愿意在中国投放人、研发、更早期的项目及新产品，这是一个非常明显的信号，对于GSK中国来说是非常好的增长机会。”

采访中，E药经理人记者两次提问魏廉晟关于GSK中国未来业务增长的预期，他都谨慎地回答说“手中的水晶球看得还没有那么清楚”。魏廉晟骨子里有德国人的严谨，是那种会为问题提前罗列答案的人，但与此同时，他又是非典型的德国人，丰富的一线市场经历使得他能够随时摆脱之前罗列的即成答案自由发挥，这暗合GSK中国目前的情况：骨子里强调业务合规，但现在已经将重心放在了业绩增长上。